Ledarskapssatsningar kräver kunskap – och även en tillbakablick till stenåldern

I mitt förra blogginlägg berättade jag kortfattat vilket kursinnehåll en ledarskapskurs måste innehålla för att en chef ska kunna omsätta den från ord till handling. Och i samma inlägg berättade jag också om att det är viktigt att rigga organisationen oavsett om det är en medarbetare som varit på en utbildning eller en chef.

När det gäller chefer kan man ibland prata om chefskap kontra ledarskap, men ofta glömmer vi ett resultat av ledarskapet. Nämligen att någon ska följa efter. Vi glömmer också den egentliga uppgiften för ledarskap och det är faktiskt att få gruppens medlemmar att vilja ta emot ledarskapet och fördela det mellan sig beroende på både uppgift och kunskap hos den som tar emot det. Och att resten av gruppen ska följa med. Dvs att jag som chef måste ha mod och även vilja att dela ut ledarskapet till min grupp.

Detta hör ihop med tiden från 50 000 till 100 000 år sedan. Då vi byggde allt ledarskap på en närhet mellan ledaren och följarna. Det rådde en omvänd dominanshierarki mot idag, där gruppen gav legitimitet till ledaren i avseende på omdöme, skicklighet och gruppens väl och ve låg i centrum. Den som var bäst på att leda jakten tog täten i att skapa taktik, dela ut uppgifter och se till att gruppen samarbetade på bästa vis.

Det gäller alltså att få gruppens förtroende inom området.  Förtroenden tar tid att bygga upp och kan snabbt raseras. Minns själv när jag var chef och när det rörde sig om utbildningsfrågor kunde jag snabbt och lätt vara både god lyssnare för att coacha och även kliva fram och visa riktning.

Dock hade vi en roll i gruppen som jag inte var tillräckligt insatt i och såg på med viss skepsis då resultatet av arbetet ibland försvårade för lärandet i våra utbildningar, när jag arbetade med utbildning inom kärnkraft. Jag lät egna tyckanden kring ”rollen” stå tillbaka för min dialog och nyfikenhet för arbetsuppgiften.

Som ett brev på posten fick vi självklart svårt att nå varandra och jag själv var en av orsakerna till detta. Vid ett senare tillfälle fick jag prao i rollen och blev tvingad i att sätta mig in i arbetet och hur det skulle utföras, samt kopplingarna till de utbildningar vi gjorde till turbinoperatörer, stationstekniker, reaktoroperatörer och skiftchefer.

Helt plötsligt blev dialogen med min medarbetare bättre när jag ”började kunna jobbet”. Även om min medarbetare var betydligt vassare kunde jag sätta min in i arbetet, ställa frågor och även ge vägledning.

Om vi då backar ut och ser på ledarskap från ovan så måste man förstå i vilken kontext en chef ska arbeta och vad man vill få ut ur en chef. Är det bars ett personalansvar eller önskar man sätta fokus på både intern kompetensutveckling och att hela tiden utveckla produkten eller tjänsten?

När kompetensen och drivet i en grupp är hög kan det vara en lösning i att låta den högre ledningen utse en som har ledarerfarenhet från annan bransch som blir chef över gruppen.

Här är det av högsta vikt att personen i fråga har en vilja eller att företaget har en vilja att chefen ska få inblick i jobbet för att kunna ge positiv feedback och även ha en förmåga att driva och utveckla gruppen.

Det finns en uppenbar risk i att chefen blir en sitting duck eller administrativ chef och att gruppen börjar leva sitt eget liv. Med risk för frustrationen i arbetsgruppen. Mer konflikter och osämja gör att chefen drar sig tillbaka och blir sittande inne på rummet och hanterar det administrativa kring gruppens arbete. Kvalitét och utveckling får stå tillbaka och HR får in att madarbetarundersökningar och gnäll visar att gruppen är på glid. Vissa branscher är mer vanliga det faktiskt blir så!

Närhet till gruppen är det viktigaste

Ledare som vill lyckas ihop med sina medarbetare är de som visar på nyfikenhet på arbetet och är synliga i verksamheten. Som förstår att bygga relationer och har en bild av vad arbetet går ut på. Grunden är att ha en mix av både intresse för jobbet i stort inom tillverkning eller den tjänst som erbjuds och odlar en förmåga att vara intresserad av människor och relationer. Att inte rida på höga hästar och att förstå att du är den som ska se till att alla lyckas. Att vara en garant för att gruppen lyckas. Du är den som bär upp den hierarkiska triangeln, som egentligen har spetsen nedåt.

Hur har ni byggt upp er ledarskapskompetens för att lyckas föra er organisation framåt? Har ni tänkt noga eller är det slumpen som styr?

I nästa blogginlägg berättar jag hur man kan analysera era ledarskapssatsningar på ett övergripande vis!

Det kommer mera!

Tillbaka till bloggen